McKinsey 7S: Durchlaufzeit statt lokaler Effizienz

OPEX ganzheitlich steuern

In einem modernen Umfeld der Operational Excellence (OPEX) reicht es nicht mehr aus, lediglich einzelne Prozesse zu optimieren. Die aktuelle Revision der ISO 9001:2026 betont verstärkt den risikobasierten Ansatz und das Verständnis der Organisation als ganzheitliches System. Unternehmen stehen heute vor der Herausforderung, ihre strategischen Ziele mit der operativen Realität in Einklang zu bringen.

Hier greift das McKinsey-7S-Modell als Analyseinstrument. Es stellt sicher, dass nicht nur die Struktur (Structure) oder die Systeme (Systems) betrachtet werden, sondern auch die weicheren Faktoren wie gemeinsame Werte (Shared Values), Strategie (Strategy), Fähigkeiten (Skills), Stil (Style) und Mitarbeiter (Staff). Ein Mangel an Synchronisation zwischen diesen sieben Elementen führt häufig dazu, dass operative Effizienzmaßnahmen an der Zielsetzung vorbeigehen.

Die Falle lokaler Effizienz

Viele Unternehmen begehen den Fehler, die Auslastung einzelner Maschinen oder Abteilungen zu maximieren, um Kosten zu senken. Dieses Denken in Silos ignoriert jedoch das Gesetz des Durchsatzes: Wenn eine lokale Einheit überkapazitiv arbeitet, während der Gesamtprozess durch Engpässe blockiert ist, steigen lediglich die Umlaufbestände. Die Durchlaufzeit bleibt unverändert oder verschlechtert sich sogar durch Wartezeiten und Liegezeiten.

Effizienz ist, die Dinge richtig zu tun. Effektivität ist, die richtigen Dinge zu tun. Im Kontext der Durchlaufzeit bedeutet dies: Lokale Maximierung ist oft das falsche Ziel, wenn die Systemgeschwindigkeit das eigentliche Nadelöhr ist.

McKinsey 7S im Praxisbeispiel

Das folgende Beispiel illustriert, wie eine widersprüchliche Steuerung in einer variantenreichen Fertigung bei einem Brick-Hersteller zu Diskrepanzen führt. Obwohl die Systeme auf hohe Auslastung getrimmt sind, stagniert der Durchsatz.

Seite 1Seite 2Seite 3Seite 4Seite 5Seite 6Seite 7Seite 8Seite 9Seite 10Seite 11Seite 12

Sieben Dimensionen für besseren Fluss

Um die Problematik der verlängerten Durchlaufzeit zu lösen, müssen die sieben Dimensionen auf den Prüfstand gestellt werden:

• Strategy – Fokus: Verkürzung der Gesamtdurchlaufzeit statt Maximierung lokaler Kapazitätsauslastung. Ziel: Synchronisierte Taktung.

• Structure – Fokus: Aufbau von wertstromorientierten Teams. Ziel: Reduktion von Schnittstellen und Liegezeiten.

• Systems – Fokus: Kennzahlensysteme, die den Fluss statt die Einzelmaschine bewerten. Ziel: Transparenz über WIP-Bestände.

• Shared Values – Fokus: Kundenorientierung durch Schnelligkeit. Ziel: Gemeinsames Verständnis für die Bedeutung von Lieferzeiten.

• Style – Fokus: Führung durch Wertstrom-Denken. Ziel: Abkehr vom reinen Auslastungs-Controlling.

• Staff – Fokus: Schulung in Engpass-Management (TOC). Ziel: Mitarbeiter, die Systemgrenzen erkennen.

• Skills – Fokus: Problemlösungskompetenz für prozessübergreifende Störungen. Ziel: Flexibilität im operativen Alltag.

Fazit: Den Wertstrom steuern

Lokale Effizienz ist kein Garant für Unternehmenserfolg. Wenn die ISO 9001:2026 von der Organisation fordert, Risiken und Chancen systemisch zu bewerten, dann gehört die Falle der lokalen Überauslastung ganz oben auf die Liste. Die Entkoppelung von lokaler Produktivität und tatsächlicher Lieferzeit ist eine notwendige Bedingung für echte Agilität.

Ihr Handlungsimpuls für die nächste Woche: Analysieren Sie einen Ihrer kritischen Wertströme. Fragen Sie nicht: 'Wie ist die Auslastung der Station X?', sondern: 'Wie lange verweilt ein Auftrag durchschnittlich im System, und welcher Anteil dieser Zeit ist reine Wartezeit?'. Beginnen Sie damit, die Metriken in Ihrem Berichtswesen von lokaler Auslastung auf Durchlaufzeit-Resilienz umzustellen.