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Kepner-Tregoe Rational Process AI

Methodenablauf

1 / 4Ziel klären

Kepner-Tregoe Rational Process AI

Strukturierte Entscheidungs- und Problemanalyse nach Kepner-Tregoe – vier Denkprozesse für klare Situationen, Ursachen, Entscheidungen und Risiken

Gespeichert
Methodenfortschritt5/7 Qualitätsstufen
Durchgängiges DIN-A4-Formblatt quer (Kepner-Tregoe Rational Process)

Ein Blattaufbau für alle Seiten – Stammdaten, Methodenbild, Analyseobjekte, Maßnahmen und Freigabespur im A3-Layout.

QuerformatDIN A4

PDF & PNG: kostenlos für alle · Weitere Exporte: nur für Kunden · JSON: nur VIPs, Admins und Superadmins

Strategie-Formblatt · Gelenkte Information (ISO 9001)

Kepner-Tregoe · Major Incident Linie 3 – Vollständiger KT-Prozess

Kepner-Tregoe Rational Process · Der Kepner-Tregoe Rational Process (Kepner & Tregoe, 1965) unterscheidet vier Denkprozesse: Situation Appraisal (Triage und Priorisierung von Concerns), Problem Analysis (Ursachenanalyse durch systematischen Ist/Ist-nicht-Vergleich über Was, Wo, Wann, Ausmaß), Decision Analysis (Musts als harte Filter, Wants als gewichtete Präferenzen, Alternativen-Bewertung und adverse Konsequenzen) und Potential Problem Analysis (potenzielle Probleme, wahrscheinliche Ursachen, präventive und kontingente Maßnahmen mit Triggern). Jeder Prozess beantwortet eine andere Frage: Was zuerst? Warum ist das passiert? Was tun? Was könnte schiefgehen? Die Methode zwingt Teams, Fakten von Meinungen zu trennen, die richtige Denkweise für die jeweilige Herausforderung zu wählen und nicht vorschnell zu Lösungen zu springen.
Version: 2.0
Status: Lernsimulation
Audit-Score: 0%
Freigabe: freigabefähig

Stammdaten / Verantwortung

OrganisationTechMotion Automation SE · Modellunternehmen
OwnerWerkleitung / QM / Operations · Modellrolle
Freigabe durchGeschäftsführung · Modellrolle
Gültig ab / Review2026-10-18 / 2027-01-16
Markt / ZeitraumIndustrielle Automation · DACH · 2026-Q3

Situation Appraisal / Rahmen

Zweck und ErgebnisVollständiger KT-Rational-Process: SA → PA → DA → PPA in Sequenz am Beispiel eines ungeplanten Produktionsausfalls. Jeder Prozess beantwortet eine andere Frage.
Geltungsbereich / AbgrenzungUngeplanter Produktionsausfall Linie 3, 48 Stunden Stillstand, 180.000 € Produktionsverlust. Alle 4 KT-Prozesse in Sequenz durchlaufen.
Quellen / AusgangsdokumenteDidaktischer Modellfall. Szenarien, Ursachen und Entscheidungen sind Modellannahmen – zu validieren. KT ist ein Rational Process: Fakten werden von Meinungen getrennt. Ursachen sind Hypothesen, bis sie alle Fakten erklären.
Annahmen / GrenzenKepner-Tregoe ist ein Rational Process: Fakten werden von Meinungen getrennt. Ursachen sind Hypothesen, bis sie alle Fakten erklären. Musts sind nicht verhandelbar (Go/No-Go), Wants sind gewichtete Präferenzen. Präventive Maßnahmen verhindern, kontingente Maßnahmen reagieren.

Strategische Entscheidung / Konsequenz

Entscheidung
Major Incident gelöst in 7 Tagen: SA priorisierte 5 Concerns (Tag 1), PA identifizierte Ursache Thermostat-Ausfall → KSS-Überhitzung (Tag 2-3), DA entschied über Reparatur vs. Ersatzinvestition – Ersatzinvestition gewählt (Tag 3-5), PPA sicherte Wiederinbetriebnahme mit 4 Risiken und Trigger-Conditions (Tag 5-7). Ausschussrate nach 30 Tagen: 0,9 %.
Begründung
Der vollständige KT-Prozess zeigt die Strength der Methode: Jeder Prozess beantwortet eine andere Frage. SA: Was zuerst? PA: Warum ist das passiert? DA: Was tun? PPA: Was könnte schiefgehen? In Sequenz angewendet, entsteht eine lückenlose Kette von Triage bis Risikosicherung. Ohne SA würden alle gleichzeitig auftretenden Issues vermengt. Ohne PA würde symptombekämpft statt ursachenorientiert gehandelt. Ohne DA würde die billigste statt die beste Lösung gewählt. Ohne PPA würde die Wiederinbetriebnahme ungesichert erfolgen.
Priorität
hoch
Entschieden durch
Geschäftsführung · Modellrolle
Datum
2026-11-17
Blatt 1 / 7
Strategie-Formblatt · Gelenkte Information (ISO 9001)

Kepner-Tregoe · Major Incident Linie 3 – Vollständiger KT-Prozess

Kepner-Tregoe Rational Process · Der Kepner-Tregoe Rational Process (Kepner & Tregoe, 1965) unterscheidet vier Denkprozesse: Situation Appraisal (Triage und Priorisierung von Concerns), Problem Analysis (Ursachenanalyse durch systematischen Ist/Ist-nicht-Vergleich über Was, Wo, Wann, Ausmaß), Decision Analysis (Musts als harte Filter, Wants als gewichtete Präferenzen, Alternativen-Bewertung und adverse Konsequenzen) und Potential Problem Analysis (potenzielle Probleme, wahrscheinliche Ursachen, präventive und kontingente Maßnahmen mit Triggern). Jeder Prozess beantwortet eine andere Frage: Was zuerst? Warum ist das passiert? Was tun? Was könnte schiefgehen? Die Methode zwingt Teams, Fakten von Meinungen zu trennen, die richtige Denkweise für die jeweilige Herausforderung zu wählen und nicht vorschnell zu Lösungen zu springen.
Version: 2.0
Status: Lernsimulation
Audit-Score: 0%
Freigabe: freigabefähig

Kepner-Tregoe · SA · PA · DA · PPA – Vier Denkprozesse

SA · Situation AppraisalPA · Problem AnalysisDA · Decision AnalysisPPA · Potential Problem Analysis
4 Issues analysiert
SA · Situation Appraisal
Triage & Priorisierung
1
Mehrere Concerns im Werk Süd (SA)hoch

Im Werk Süd bestehen gleichzeitig mehrere Concerns: 1) Erhöhte Reklamationsrate. 2) Lieferengpass Bauteil X. 3) Mitarbeiterfluktuation. 4) Neue ISO 9001:2026-Zertifizierung anstehend. 5) Energiekostensteigerung. Situation Appraisal priorisiert und klärt.

Art: Problem
Dringlichkeit: sofort
Auswirkung: kritisch
Nächster Schritt: 1) Reklamationsrate: PA in dieser Woche starten, Owner QM. 2) Lieferengpass: DA in 2 Tagen, Owner Einkauf. 3) Fluktuation: DA nächste Woche, Owner HR. 4) ISO-Zertifizierung: PPA in 1 Woche, Owner QM. 5) Energiekosten: SA beobachten, monatliches Review, Owner Controlling.
Strategische Konsequenz: SA zeigt: Fünf Concerns werden getrennt, geklärt, priorisiert und zugeordnet. Ohne SA würde das Team alle Issues vermischen und keines richtig bearbeiten. SA ist der Triage-Schritt, der Klarheit schafft.
Evidenz: C – Modellannahme / zu validieren
PA · Problem Analysis
Ursachenanalyse (Ist/Ist-nicht)
1
Erhöhte Ausschussrate Bohrung Ø12H7 (PA)hoch

Ausschussrate bei Bohrung Ø12H7 an Ventilblock VB-400 Linie 3 von 0,8 % auf 4,2 % gestiegen innerhalb von 3 Wochen.

DimensionISTIST NICHT
WasBetroffen: Bohrung Ø12H7 an Ventilblock VB-400, Linie 3, Frühschicht und Spätschicht, Baugruppe aus AlSi9Cu3, Charge 2026-08.Nicht betroffen: Bohrung Ø10H7 (gleiche Linie), Bohrung Ø12H7 an Linie 1 und 2, Spätschicht Charge 2026-07, Baugruppe aus Grauguss.
UnterschiedeUnterschiede: Nur Linie 3 betroffen, nur Charge 2026-08, nur Frühschicht+Spätschicht (nicht Nachtschicht), nur AlSi9Cu3 (nicht Grauguss).
VeränderungenVeränderungen: 1) Neue Materialcharge 2026-08 seit 3 Wochen in Verwendung. 2) KSS-Temperatur (Kühlschmierstoff) in Frühschicht um 8 °C erhöht wegen defekter Rückkühlung. 3) Neue Schneidplattencharge vom Lieferanten seit 2 Wochen.
Wahrsch. UrsacheWahrscheinliche Ursache: KSS-Temperaturerhöhung um 8 °C in Frühschicht und Spätschicht verursacht thermische Bauteilausdehnung → Maßabweichung bei engen Toleranzen. Die Nachtschicht ist nicht betroffen, weil die Rückkühlung nachts ausreichend Zeit hat abzukühlen. Charge 2026-08 könnte zusätzlich empfindlicher sein.
Verifizierte UrsacheVerifizierte Wurzelursache: Defekte KSS-Rückkühlaggregate an Linie 3 (Thermostat ausgefallen) → KSS-Temperatur in Frühschicht +8 °C → thermische Bauteilausdehnung → Maßabweichung bei Ø12H7. Bestätigt durch: 1) Temperaturlog zeigt 28 °C statt 20 °C. 2) Nach Thermostat-Austausch: Ausschussrate auf 0,9 % gesunken. 3) Charge 2026-08 hat normalen Ausdehnungskoeffizienten (nicht zusätzlicher Faktor).
Strategische Konsequenz: PA zeigt: Ursache war technisch (KSS-Temperatur), nicht materialbedingt. Präventiv: Temperaturalarm mit automatischer Sperrung bei >22 °C, täglicher KSS-Temperaturcheck im Schichtprotokoll, Thermostat-Wartungsintervall von 12 auf 6 Monate verkürzt.
Evidenz: C – Modellannahme / zu validieren
DA · Decision Analysis
Entscheidung (Musts/Wants)
1
Lieferantenauswahl für Baugruppe Bremsdruckregelung (DA)hoch

Auswahl eines Lieferanten für die Baugruppe Bremsdruckregelung. Aktueller Lieferant (Lieferant A) hat Qualitätsprobleme (PPM 420) und Termintreue 87 %. Drei Alternativen im Markt.

Entscheidung: Welcher Lieferant soll die Baugruppe Bremsdruckregelung ab 2027 liefern?
Musts: Musts: 1) IATF 16949-Zertifizierung (Go/No-Go). 2) Mindestens 500.000 Stück/Jahr Kapazität. 3) Standort in EU (Lieferzeit < 48h). 4) PPAP Level 3-Fähigkeit. 5) LkSG-Konformität.
Wants: Wants (gewichtet): 1) PPM < 100 (Gewicht 10). 2) Termintreue > 95 % (Gewicht 9). 3) Preisvorteil > 5 % ggü. Ist (Gewicht 7). 4) Engineering-Support vor Ort (Gewicht 6). 5) Dual-Source-Option (Gewicht 5). 6) Nachhaltigkeit / PCF (Gewicht 4).
Alternativen: Alternative A (aktueller Lieferant): PPM 420, OTIF 87 %, Preis Basis, kein Engineering-Support. Alternative B: PPM 85, OTIF 96 %, Preis +3 %, Engineering-Support, EU-Standort. Alternative C: PPM 120, OTIF 94 %, Preis -5 %, kein Engineering-Support, EU-Standort. Alternative D: PPM 60, OTIF 98 %, Preis +8 %, Engineering-Support, EU-Standort, Dual-Source.
Adverse Konsequenzen: A: Hohe Qualität – aber Preis +8 % und Abhängigkeit (kein Dual-Source). B: Moderate – aber kein Engineering-Support bei Problemen. C: Preisvorteil – aber höhere PPM als B/D. D: Risiko der Abhängigkeit bei nur einem Lieferanten.
Finale Entscheidung: Entscheidung: Alternative D (Lieferant D). Höchster Score bei Wants (PPM 60, OTIF 98 %, Engineering-Support, Dual-Source). Preis +8 % wird durch reduzierte Sortierprüfung und Reklamationskosten (Netto-Vorteil +12 %) überkompensiert. Adverse Konsequenz (Abhängigkeit) wird durch Dual-Source-Option mitigiert.
Strategische Konsequenz: DA zeigt: Nicht der billigste Lieferant gewinnt, sondern der mit der besten Gesamtbewertung. Musts filtern, Wants gewichten, adverse Konsequenzen prüfen. Vertrag mit Dual-Source-Klausel und PPAP Level 3.
Evidenz: C – Modellannahme / zu validieren
PPA · Potential Problem Analysis
Risiko & Prävention
1
Risiko Produktionsverlagerung nach Osteuropa (PPA)hoch

Geplante Verlagerung der Produktion von Baugruppe X nach Werk Osteuropa. Investition 2,5 Mio. €. Ziel: 18 % Kostensenkung. Risiken der Umsetzung systematisch identifizieren.

Potenzielles Problem: 1) Qualitätsabfall in der Anlaufphase (neues Personal, neue Maschinen). 2) Lieferunterbrechung während Umzug (Produktionsausfall 4–6 Wochen). 3) Schlüsselmitarbeiter-Kündigung (Erfahrungsträger bleiben nicht). 4) Zoll-/Zertifizierungsverzögerung (neuer Standort braucht neue Zertifikate).
Wahrsch. Ursache: 1) Qualitätsabfall: Neue Mitarbeiter ohne Erfahrung, neue Maschinen nicht kalibriert, Prozess nicht etabliert. 2) Lieferunterbrechung: Maschinenumbau und Transport während laufendem Betrieb, kein Pufferlager aufgebaut. 3) Kündigungen: Mitarbeiter sehen keine Perspektive am neuen Standort, Angst vor Arbeitsplatzverlust. 4) Zertifikate: Audit-Termine beim Zertifizierer nicht früh genug gebucht.
Präventiv: 1) Qualitätsabfall: 3-monatige Schulung vor Anlauf, Key-User aus Alt-Werk für 6 Monate an neuen Standort, First-Article-Inspection (FAI) für jede Baugruppe. Owner: QM, Termin: M-3. Messgröße: PPM < 500 in Anlaufphase. 2) Lieferunterbrechung: 8 Wochen Pufferlager aufbauen vor Umzug, Parallelbetrieb Alt/Neu für 4 Wochen. Owner: Logistik, Termin: M-2. Messgröße: 0 Lieferunterbrechung. 3) Kündigungen: Retention-Bonus für Top-20-Mitarbeiter, Standortbesuch und Wohnungssuche unterstützen. Owner: HR, Termin: M-4. Messgröße: Fluktuation Top-20 < 10 %. 4) Zertifikate: Audit-Termine 6 Monate vor Anlauf buchen, Vorab-Dokumentation vorbereiten. Owner: QM, Termin: M-6. Messgröße: Zertifikat vor Anlauf.
Kontingent: 1) Qualitätsabfall: Notfall-Produktion im Alt-Werk für 2 Wochen reaktivieren, Sortierprüfung am neuen Standort. 2) Lieferunterbrechung: Express-Produktion im Alt-Werk, Kunden rechtzeitig informieren. 3) Kündigungen: Temporäre Leiharbeiter, Know-how-Transfer beschleunigen. 4) Zertifikate: Zertifizierer vor Ort, Express-Audit, Vorläufige Freigabe.
Trigger: 1) Qualitätsabfall: PPM > 800 für 2 aufeinanderfolgende Wochen. 2) Lieferunterbrechung: Liefertreue < 90 % für 1 Woche. 3) Kündigungen: > 3 Mitarbeiter in 1 Monat. 4) Zertifikate: Audittermin nicht 4 Monate vor Anlauf bestätigt.
Wahrsch.: mittelAuswirkung: kritisch
Strategische Konsequenz: PPA zeigt: Verlagerung hat 4 identifizierte Risiken mit präventiven und kontingenten Maßnahmen. Trigger-Conditions definieren, wann eingegriffen wird. Pufferlager und Parallelbetrieb sind kritisch. Ohne PPA würde die Verlagerung mit hohem Risiko ohne Vorbereitung starten.
Evidenz: C – Modellannahme / zu validieren
Blatt 2 / 7
Strategie-Formblatt · Gelenkte Information (ISO 9001)

Kepner-Tregoe · Major Incident Linie 3 – Vollständiger KT-Prozess

Kepner-Tregoe Rational Process · Der Kepner-Tregoe Rational Process (Kepner & Tregoe, 1965) unterscheidet vier Denkprozesse: Situation Appraisal (Triage und Priorisierung von Concerns), Problem Analysis (Ursachenanalyse durch systematischen Ist/Ist-nicht-Vergleich über Was, Wo, Wann, Ausmaß), Decision Analysis (Musts als harte Filter, Wants als gewichtete Präferenzen, Alternativen-Bewertung und adverse Konsequenzen) und Potential Problem Analysis (potenzielle Probleme, wahrscheinliche Ursachen, präventive und kontingente Maßnahmen mit Triggern). Jeder Prozess beantwortet eine andere Frage: Was zuerst? Warum ist das passiert? Was tun? Was könnte schiefgehen? Die Methode zwingt Teams, Fakten von Meinungen zu trennen, die richtige Denkweise für die jeweilige Herausforderung zu wählen und nicht vorschnell zu Lösungen zu springen.
Version: 2.0
Status: Lernsimulation
Audit-Score: 0%
Freigabe: freigabefähig

Issue / Concern · Datenblatt mit Bewertung, Nachweisen und Maßnahmen

1
Issue / Concern
Erhöhte Ausschussrate Bohrung Ø12H7 (PA)
Methodisches Ergebnis
PA · hoch
Herkunft
KI · bestätigt
Beschreibung / strategischer Inhalt
Ausschussrate bei Bohrung Ø12H7 an Ventilblock VB-400 Linie 3 von 0,8 % auf 4,2 % gestiegen innerhalb von 3 Wochen.
Objektiver Nachweis / Datenstand
Modellannahme – zu validieren: SPC-Daten 06–07/2026, Wartungsprotokoll M-081, Material-Chargenverfolgung, Kühlwasser-Temperaturlog.
KT-Prozess
PA – Problem Analysis
Evidenzqualität
C – Modellannahme / zu validieren
Verantwortlich
Leitung Qualität / Prozessengineering
Priorität
hoch
Art des Concerns (SA)
—
Klärung des Issues (SA)
—
Dringlichkeit (SA)
—
Auswirkung (SA)
—
Nächster Schritt / Zuordnung (SA)
—
Abweichung: Soll vs. Ist (PA)
Soll: Ausschussrate ≤ 0,8 % (Cpk ≥ 1,33). Ist: 4,2 % Ausschuss, Cpk 0,72. Abweichung: +3,4 Prozentpunkte innerhalb von 3 Wochen.
Was IST betroffen? (PA)
Betroffen: Bohrung Ø12H7 an Ventilblock VB-400, Linie 3, Frühschicht und Spätschicht, Baugruppe aus AlSi9Cu3, Charge 2026-08.
Was ist NICHT betroffen? (PA)
Nicht betroffen: Bohrung Ø10H7 (gleiche Linie), Bohrung Ø12H7 an Linie 1 und 2, Spätschicht Charge 2026-07, Baugruppe aus Grauguss.
Unterschiede IS vs. IS-NOT (PA)
Unterschiede: Nur Linie 3 betroffen, nur Charge 2026-08, nur Frühschicht+Spätschicht (nicht Nachtschicht), nur AlSi9Cu3 (nicht Grauguss).
Was hat sich verändert? (PA)
Veränderungen: 1) Neue Materialcharge 2026-08 seit 3 Wochen in Verwendung. 2) KSS-Temperatur (Kühlschmierstoff) in Frühschicht um 8 °C erhöht wegen defekter Rückkühlung. 3) Neue Schneidplattencharge vom Lieferanten seit 2 Wochen.
Wahrscheinliche Ursache (PA)
Wahrscheinliche Ursache: KSS-Temperaturerhöhung um 8 °C in Frühschicht und Spätschicht verursacht thermische Bauteilausdehnung → Maßabweichung bei engen Toleranzen. Die Nachtschicht ist nicht betroffen, weil die Rückkühlung nachts ausreichend Zeit hat abzukühlen. Charge 2026-08 könnte zusätzlich empfindlicher sein.
Erklärt die Ursache alle Fakten? (PA)
Erklärungskraft: Erklärt alle Fakten: Nur Frühschicht+Spätschicht (KSS heiß), nur Linie 3 (Rückkühlung defekt), nur Charge 2026-08 (möglicherweise empfindlicher), nur AlSi9Cu3 (höherer thermischer Ausdehnungskoeffizient als Grauguss). Nachtschicht nicht betroffen (KSS kühl).
Verifizierte Wurzelursache (PA)
Verifizierte Wurzelursache: Defekte KSS-Rückkühlaggregate an Linie 3 (Thermostat ausgefallen) → KSS-Temperatur in Frühschicht +8 °C → thermische Bauteilausdehnung → Maßabweichung bei Ø12H7. Bestätigt durch: 1) Temperaturlog zeigt 28 °C statt 20 °C. 2) Nach Thermostat-Austausch: Ausschussrate auf 0,9 % gesunken. 3) Charge 2026-08 hat normalen Ausdehnungskoeffizienten (nicht zusätzlicher Faktor).
Entscheidungsstatement (DA)
—
Muss-Kriterien / nicht verhandelbar (DA)
—
Wunsch-Kriterien / gewichtet (DA)
—
Alternativen (DA)
—
Adverse Konsequenzen pro Alternative (DA)
—
Finale Entscheidung (DA)
—
Potenzielles Problem (PPA)
—
Wahrscheinliche Ursache (PPA)
—
Präventivmaßnahme (PPA)
—
Kontingente Maßnahme (PPA)
—
Trigger / Auslöser (PPA)
—
Eintrittswahrscheinlichkeit (PPA)
—
Auswirkung bei Eintritt (PPA)
—
Strategische Konsequenz / Maßnahme
PA zeigt: Ursache war technisch (KSS-Temperatur), nicht materialbedingt. Präventiv: Temperaturalarm mit automatischer Sperrung bei >22 °C, täglicher KSS-Temperaturcheck im Schichtprotokoll, Thermostat-Wartungsintervall von 12 auf 6 Monate verkürzt.
Zugeordnete Maßnahmen (2)
PA: Ursachenanalyse Produktionsausfall Linie 3 durchführenQM / Instandhaltung · Modellrolle2026-10-21Wurzelursache verifiziert (Thermostat-Ausfall → KSS-Überhitzung); erklärt alle Ist/Ist-nicht-FaktenPA-Protokoll PA-L3-2026-08; Temperaturlog; Wartungshistorie WR-2026-08-034
Wirksamkeitsprüfung: Ausschussrate nach Thermostat-Austausch 30 Tage überwachenQM · Modellrolle2026-11-24Ausschussrate ≤ 1,0 % über 30 Tage; Cpk ≥ 1,33; 0 WiederholungsereignisSPC-Report SPC-L3-2026-09; Wirksamkeitsnachweis WN-2026-08-034
2
Issue / Concern
Lieferantenauswahl für Baugruppe Bremsdruckregelung (DA)
Methodisches Ergebnis
DA · hoch
Herkunft
KI · bestätigt
Beschreibung / strategischer Inhalt
Auswahl eines Lieferanten für die Baugruppe Bremsdruckregelung. Aktueller Lieferant (Lieferant A) hat Qualitätsprobleme (PPM 420) und Termintreue 87 %. Drei Alternativen im Markt.
Objektiver Nachweis / Datenstand
Modellannahme – zu validieren: Lieferantenbewertung 2025, Marktrecherche, Angebote von 3 Lieferanten, Auditberichte.
KT-Prozess
DA – Decision Analysis
Evidenzqualität
C – Modellannahme / zu validieren
Verantwortlich
Leitung Einkauf / QM
Priorität
hoch
Art des Concerns (SA)
—
Klärung des Issues (SA)
—
Dringlichkeit (SA)
—
Auswirkung (SA)
—
Nächster Schritt / Zuordnung (SA)
—
Abweichung: Soll vs. Ist (PA)
—
Was IST betroffen? (PA)
—
Was ist NICHT betroffen? (PA)
—
Unterschiede IS vs. IS-NOT (PA)
—
Was hat sich verändert? (PA)
—
Wahrscheinliche Ursache (PA)
—
Erklärt die Ursache alle Fakten? (PA)
—
Verifizierte Wurzelursache (PA)
—
Entscheidungsstatement (DA)
Welcher Lieferant soll die Baugruppe Bremsdruckregelung ab 2027 liefern?
Muss-Kriterien / nicht verhandelbar (DA)
Musts: 1) IATF 16949-Zertifizierung (Go/No-Go). 2) Mindestens 500.000 Stück/Jahr Kapazität. 3) Standort in EU (Lieferzeit < 48h). 4) PPAP Level 3-Fähigkeit. 5) LkSG-Konformität.
Wunsch-Kriterien / gewichtet (DA)
Wants (gewichtet): 1) PPM < 100 (Gewicht 10). 2) Termintreue > 95 % (Gewicht 9). 3) Preisvorteil > 5 % ggü. Ist (Gewicht 7). 4) Engineering-Support vor Ort (Gewicht 6). 5) Dual-Source-Option (Gewicht 5). 6) Nachhaltigkeit / PCF (Gewicht 4).
Alternativen (DA)
Alternative A (aktueller Lieferant): PPM 420, OTIF 87 %, Preis Basis, kein Engineering-Support. Alternative B: PPM 85, OTIF 96 %, Preis +3 %, Engineering-Support, EU-Standort. Alternative C: PPM 120, OTIF 94 %, Preis -5 %, kein Engineering-Support, EU-Standort. Alternative D: PPM 60, OTIF 98 %, Preis +8 %, Engineering-Support, EU-Standort, Dual-Source.
Adverse Konsequenzen pro Alternative (DA)
A: Hohe Qualität – aber Preis +8 % und Abhängigkeit (kein Dual-Source). B: Moderate – aber kein Engineering-Support bei Problemen. C: Preisvorteil – aber höhere PPM als B/D. D: Risiko der Abhängigkeit bei nur einem Lieferanten.
Finale Entscheidung (DA)
Entscheidung: Alternative D (Lieferant D). Höchster Score bei Wants (PPM 60, OTIF 98 %, Engineering-Support, Dual-Source). Preis +8 % wird durch reduzierte Sortierprüfung und Reklamationskosten (Netto-Vorteil +12 %) überkompensiert. Adverse Konsequenz (Abhängigkeit) wird durch Dual-Source-Option mitigiert.
Potenzielles Problem (PPA)
—
Wahrscheinliche Ursache (PPA)
—
Präventivmaßnahme (PPA)
—
Kontingente Maßnahme (PPA)
—
Trigger / Auslöser (PPA)
—
Eintrittswahrscheinlichkeit (PPA)
—
Auswirkung bei Eintritt (PPA)
—
Strategische Konsequenz / Maßnahme
DA zeigt: Nicht der billigste Lieferant gewinnt, sondern der mit der besten Gesamtbewertung. Musts filtern, Wants gewichten, adverse Konsequenzen prüfen. Vertrag mit Dual-Source-Klausel und PPAP Level 3.
Zugeordnete Maßnahmen (1)
DA: Reparatur vs. Ersatzinvestition KSS-Rückkühlaggregate entscheidenWerkleitung / Instandhaltung · Modellrolle2026-10-23Entscheidung mit Musts/Wants-Begründung; adverse Konsequenzen geprüft; Vertrag unterzeichnetDA-Protokoll DA-L3-2026-08; Angebotsvergleich; TCO-Rechnung TCO-2026-08
Blatt 3 / 7
Strategie-Formblatt · Gelenkte Information (ISO 9001)

Kepner-Tregoe · Major Incident Linie 3 – Vollständiger KT-Prozess

Kepner-Tregoe Rational Process · Der Kepner-Tregoe Rational Process (Kepner & Tregoe, 1965) unterscheidet vier Denkprozesse: Situation Appraisal (Triage und Priorisierung von Concerns), Problem Analysis (Ursachenanalyse durch systematischen Ist/Ist-nicht-Vergleich über Was, Wo, Wann, Ausmaß), Decision Analysis (Musts als harte Filter, Wants als gewichtete Präferenzen, Alternativen-Bewertung und adverse Konsequenzen) und Potential Problem Analysis (potenzielle Probleme, wahrscheinliche Ursachen, präventive und kontingente Maßnahmen mit Triggern). Jeder Prozess beantwortet eine andere Frage: Was zuerst? Warum ist das passiert? Was tun? Was könnte schiefgehen? Die Methode zwingt Teams, Fakten von Meinungen zu trennen, die richtige Denkweise für die jeweilige Herausforderung zu wählen und nicht vorschnell zu Lösungen zu springen.
Version: 2.0
Status: Lernsimulation
Audit-Score: 0%
Freigabe: freigabefähig

Issue / Concern · Datenblatt mit Bewertung, Nachweisen und Maßnahmen

3
Issue / Concern
Risiko Produktionsverlagerung nach Osteuropa (PPA)
Methodisches Ergebnis
PPA · hoch
Herkunft
KI · bestätigt
Beschreibung / strategischer Inhalt
Geplante Verlagerung der Produktion von Baugruppe X nach Werk Osteuropa. Investition 2,5 Mio. €. Ziel: 18 % Kostensenkung. Risiken der Umsetzung systematisch identifizieren.
Objektiver Nachweis / Datenstand
Modellannahme – zu validieren: Verlagerungsplan, Risikoanalyse, Erfahrungswerte aus 2 vergleichbaren Verlagerungen.
KT-Prozess
PPA – Potential Problem Analysis
Evidenzqualität
C – Modellannahme / zu validieren
Verantwortlich
Leitung Operations / Logistik
Priorität
hoch
Art des Concerns (SA)
—
Klärung des Issues (SA)
—
Dringlichkeit (SA)
—
Auswirkung (SA)
—
Nächster Schritt / Zuordnung (SA)
—
Abweichung: Soll vs. Ist (PA)
—
Was IST betroffen? (PA)
—
Was ist NICHT betroffen? (PA)
—
Unterschiede IS vs. IS-NOT (PA)
—
Was hat sich verändert? (PA)
—
Wahrscheinliche Ursache (PA)
—
Erklärt die Ursache alle Fakten? (PA)
—
Verifizierte Wurzelursache (PA)
—
Entscheidungsstatement (DA)
—
Muss-Kriterien / nicht verhandelbar (DA)
—
Wunsch-Kriterien / gewichtet (DA)
—
Alternativen (DA)
—
Adverse Konsequenzen pro Alternative (DA)
—
Finale Entscheidung (DA)
—
Potenzielles Problem (PPA)
1) Qualitätsabfall in der Anlaufphase (neues Personal, neue Maschinen). 2) Lieferunterbrechung während Umzug (Produktionsausfall 4–6 Wochen). 3) Schlüsselmitarbeiter-Kündigung (Erfahrungsträger bleiben nicht). 4) Zoll-/Zertifizierungsverzögerung (neuer Standort braucht neue Zertifikate).
Wahrscheinliche Ursache (PPA)
1) Qualitätsabfall: Neue Mitarbeiter ohne Erfahrung, neue Maschinen nicht kalibriert, Prozess nicht etabliert. 2) Lieferunterbrechung: Maschinenumbau und Transport während laufendem Betrieb, kein Pufferlager aufgebaut. 3) Kündigungen: Mitarbeiter sehen keine Perspektive am neuen Standort, Angst vor Arbeitsplatzverlust. 4) Zertifikate: Audit-Termine beim Zertifizierer nicht früh genug gebucht.
Präventivmaßnahme (PPA)
1) Qualitätsabfall: 3-monatige Schulung vor Anlauf, Key-User aus Alt-Werk für 6 Monate an neuen Standort, First-Article-Inspection (FAI) für jede Baugruppe. Owner: QM, Termin: M-3. Messgröße: PPM < 500 in Anlaufphase. 2) Lieferunterbrechung: 8 Wochen Pufferlager aufbauen vor Umzug, Parallelbetrieb Alt/Neu für 4 Wochen. Owner: Logistik, Termin: M-2. Messgröße: 0 Lieferunterbrechung. 3) Kündigungen: Retention-Bonus für Top-20-Mitarbeiter, Standortbesuch und Wohnungssuche unterstützen. Owner: HR, Termin: M-4. Messgröße: Fluktuation Top-20 < 10 %. 4) Zertifikate: Audit-Termine 6 Monate vor Anlauf buchen, Vorab-Dokumentation vorbereiten. Owner: QM, Termin: M-6. Messgröße: Zertifikat vor Anlauf.
Kontingente Maßnahme (PPA)
1) Qualitätsabfall: Notfall-Produktion im Alt-Werk für 2 Wochen reaktivieren, Sortierprüfung am neuen Standort. 2) Lieferunterbrechung: Express-Produktion im Alt-Werk, Kunden rechtzeitig informieren. 3) Kündigungen: Temporäre Leiharbeiter, Know-how-Transfer beschleunigen. 4) Zertifikate: Zertifizierer vor Ort, Express-Audit, Vorläufige Freigabe.
Trigger / Auslöser (PPA)
1) Qualitätsabfall: PPM > 800 für 2 aufeinanderfolgende Wochen. 2) Lieferunterbrechung: Liefertreue < 90 % für 1 Woche. 3) Kündigungen: > 3 Mitarbeiter in 1 Monat. 4) Zertifikate: Audittermin nicht 4 Monate vor Anlauf bestätigt.
Eintrittswahrscheinlichkeit (PPA)
mittel (25–50 %)
Auswirkung bei Eintritt (PPA)
kritisch
Strategische Konsequenz / Maßnahme
PPA zeigt: Verlagerung hat 4 identifizierte Risiken mit präventiven und kontingenten Maßnahmen. Trigger-Conditions definieren, wann eingegriffen wird. Pufferlager und Parallelbetrieb sind kritisch. Ohne PPA würde die Verlagerung mit hohem Risiko ohne Vorbereitung starten.
Zugeordnete Maßnahmen (1)
PPA: Wiederinbetriebnahme gegen potenzielle Probleme absichernQM / Instandhaltung · Modellrolle2026-10-254/4 potenzielle Probleme mit präventiver und kontingenter Maßnahme; Trigger-Conditions definiertPPA-Protokoll PPA-L3-2026-08; Maßnahmenplan MP-RESTART-2026
4
Issue / Concern
Mehrere Concerns im Werk Süd (SA)
Methodisches Ergebnis
SA · hoch
Herkunft
KI · bestätigt
Beschreibung / strategischer Inhalt
Im Werk Süd bestehen gleichzeitig mehrere Concerns: 1) Erhöhte Reklamationsrate. 2) Lieferengpass Bauteil X. 3) Mitarbeiterfluktuation. 4) Neue ISO 9001:2026-Zertifizierung anstehend. 5) Energiekostensteigerung. Situation Appraisal priorisiert und klärt.
Objektiver Nachweis / Datenstand
Modellannahme – zu validieren: Management-Review Protokoll, KPI-Dashboard, HR-Report, Audit-Ankündigung.
KT-Prozess
SA – Situation Appraisal
Evidenzqualität
C – Modellannahme / zu validieren
Verantwortlich
Werkleitung
Priorität
hoch
Art des Concerns (SA)
Problem
Klärung des Issues (SA)
Fünf verschiedene Concerns gleichzeitig, die miteinander verquickt sind. SA trennt sie, priorisiert und weist sie dem richtigen KT-Prozess zu: 1) Reklamationsrate → PA (Ursachenanalyse). 2) Lieferengpass → DA (Lieferantenauswahl). 3) Fluktuation → DA (Maßnahmenauswahl). 4) ISO-Zertifizierung → PPA (Risiko der Nicht-Zertifizierung). 5) Energiekosten → SA (beobachten, bei Trigger Aktion).
Dringlichkeit (SA)
sofort
Auswirkung (SA)
kritisch
Nächster Schritt / Zuordnung (SA)
1) Reklamationsrate: PA in dieser Woche starten, Owner QM. 2) Lieferengpass: DA in 2 Tagen, Owner Einkauf. 3) Fluktuation: DA nächste Woche, Owner HR. 4) ISO-Zertifizierung: PPA in 1 Woche, Owner QM. 5) Energiekosten: SA beobachten, monatliches Review, Owner Controlling.
Abweichung: Soll vs. Ist (PA)
—
Was IST betroffen? (PA)
—
Was ist NICHT betroffen? (PA)
—
Unterschiede IS vs. IS-NOT (PA)
—
Was hat sich verändert? (PA)
—
Wahrscheinliche Ursache (PA)
—
Erklärt die Ursache alle Fakten? (PA)
—
Verifizierte Wurzelursache (PA)
—
Entscheidungsstatement (DA)
—
Muss-Kriterien / nicht verhandelbar (DA)
—
Wunsch-Kriterien / gewichtet (DA)
—
Alternativen (DA)
—
Adverse Konsequenzen pro Alternative (DA)
—
Finale Entscheidung (DA)
—
Potenzielles Problem (PPA)
—
Wahrscheinliche Ursache (PPA)
—
Präventivmaßnahme (PPA)
—
Kontingente Maßnahme (PPA)
—
Trigger / Auslöser (PPA)
—
Eintrittswahrscheinlichkeit (PPA)
—
Auswirkung bei Eintritt (PPA)
—
Strategische Konsequenz / Maßnahme
SA zeigt: Fünf Concerns werden getrennt, geklärt, priorisiert und zugeordnet. Ohne SA würde das Team alle Issues vermischen und keines richtig bearbeiten. SA ist der Triage-Schritt, der Klarheit schafft.
Zugeordnete Maßnahmen (1)
SA: Krisenstab einsetzen und 5 Concerns priorisierenWerkleitung · Modellrolle2026-10-195 Concerns getrennt, priorisiert und KT-Prozess zugeordnet; Kommunikationsplan aktivKrisenstab-Protokoll KS-2026-08-15; Zuordnungsmatrix ZM-KT-2026
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Kepner-Tregoe · Major Incident Linie 3 – Vollständiger KT-Prozess

Kepner-Tregoe Rational Process · Der Kepner-Tregoe Rational Process (Kepner & Tregoe, 1965) unterscheidet vier Denkprozesse: Situation Appraisal (Triage und Priorisierung von Concerns), Problem Analysis (Ursachenanalyse durch systematischen Ist/Ist-nicht-Vergleich über Was, Wo, Wann, Ausmaß), Decision Analysis (Musts als harte Filter, Wants als gewichtete Präferenzen, Alternativen-Bewertung und adverse Konsequenzen) und Potential Problem Analysis (potenzielle Probleme, wahrscheinliche Ursachen, präventive und kontingente Maßnahmen mit Triggern). Jeder Prozess beantwortet eine andere Frage: Was zuerst? Warum ist das passiert? Was tun? Was könnte schiefgehen? Die Methode zwingt Teams, Fakten von Meinungen zu trennen, die richtige Denkweise für die jeweilige Herausforderung zu wählen und nicht vorschnell zu Lösungen zu springen.
Version: 2.0
Status: Lernsimulation
Audit-Score: 0%
Freigabe: freigabefähig

Methodischer Ablauf · Verfahrensnachweis aller Schritte

SchrittMethodenschrittZweck des SchrittsBearbeiteter InhaltNachweis / VerantwortungStatus
1Auftrag, Kontext und DokumentenlenkungZweck, Geltungsbereich, Verantwortung und Lenkung festlegenKepner-Tregoe · Major Incident Linie 3 – Vollständiger KT-Prozess · Industrielle Automation · DACH · 2026-Q3Version 2.0 · Owner Werkleitung / QM / Operations · Modellrolle · Freigabe Geschäftsführung · Modellrolle · Didaktischer Modellfall. Szenarien, Ursachen und Entscheidungen sind Modellannahmen – zu validieren. KT ist ein Rational Process: Fakten werden von Meinungen getrennt. Ursachen sind Hypothesen, bis sie alle Fakten erklären.abgeschlossen
2Erfassung: Issues & KT-ProzessIssue / Concern vollständig und abgegrenzt erfassen4 Issue / Concern(e): Erhöhte Ausschussrate Bohrung Ø12H7 (PA), Lieferantenauswahl für Baugruppe Bremsdruckregelung (DA), Risiko Produktionsverlagerung nach Osteuropa (PPA), Mehrere Concerns im Werk Süd (SA)4 von 4 mit objektivem Nachweis belegtabgeschlossen
3Bewertung: Analyse & BewertungAlle Bewertungskriterien je Objekt begründet ausfüllenKriterien: Art des Concerns (SA), Klärung des Issues (SA), Dringlichkeit (SA), Auswirkung (SA), Nächster Schritt / Zuordnung (SA), Abweichung: Soll vs. Ist (PA), Was IST betroffen? (PA), Was ist NICHT betroffen? (PA), Unterschiede IS vs. IS-NOT (PA), Was hat sich verändert? (PA), Wahrscheinliche Ursache (PA), Erklärt die Ursache alle Fakten? (PA), Verifizierte Wurzelursache (PA), Entscheidungsstatement (DA), Muss-Kriterien / nicht verhandelbar (DA), Wunsch-Kriterien / gewichtet (DA), Alternativen (DA), Adverse Konsequenzen pro Alternative (DA), Finale Entscheidung (DA), Potenzielles Problem (PPA), Wahrscheinliche Ursache (PPA), Präventivmaßnahme (PPA), Kontingente Maßnahme (PPA), Trigger / Auslöser (PPA), Eintrittswahrscheinlichkeit (PPA), Auswirkung bei Eintritt (PPA), Strategische Konsequenz / Maßnahme0 von 4 Issue / Concern(en) vollständig bewertetoffen
4Auswertung: Zusammenfassung & EntscheidungMethodisches Ergebnis je Objekt ableiten und visualisierenErhöhte Ausschussrate Bohrung Ø12H7 (PA): PA · hoch | Lieferantenauswahl für Baugruppe Bremsdruckregelung (DA): DA · hoch | Risiko Produktionsverlagerung nach Osteuropa (PPA): PPA · hoch | Mehrere Concerns im Werk Süd (SA): SA · hochMethodenbild und Quadranten-/Kurvenbild als eigenes Blatt dokumentiertabgeschlossen
5Strategische EntscheidungEntscheidung, Priorität und Begründung verbindlich festhaltenMajor Incident gelöst in 7 Tagen: SA priorisierte 5 Concerns (Tag 1), PA identifizierte Ursache Thermostat-Ausfall → KSS-Überhitzung (Tag 2-3), DA entschied über Reparatur vs. Ersatzinvestition – Ersatzinvestition gewählt (Tag 3-5), PPA sicherte Wiederinbetriebnahme mit 4 Risiken und Trigger-Conditions (Tag 5-7). Ausschussrate nach 30 Tagen: 0,9 %. · Priorität hochGeschäftsführung · Modellrolle · 2026-11-17abgeschlossen
6Umsetzung und WirksamkeitMaßnahmen mit Owner, Termin, Kennzahl und Wirksamkeitsnachweis planen5 Maßnahme(n), davon 5 vollständig5 Concerns getrennt, priorisiert und KT-Prozess zugeordnet; Kommunikationsplan aktiv · Wurzelursache verifiziert (Thermostat-Ausfall → KSS-Überhitzung); erklärt alle Ist/Ist-nicht-Fakten · Entscheidung mit Musts/Wants-Begründung; adverse Konsequenzen geprüft; Vertrag unterzeichnet · 4/4 potenzielle Probleme mit präventiver und kontingenter Maßnahme; Trigger-Conditions definiert · Ausschussrate ≤ 1,0 % über 30 Tage; Cpk ≥ 1,33; 0 Wiederholungsereignisabgeschlossen
7Methodenaudit, KI-Bestätigung und FreigabeBefunde bewerten, KI-Vorschläge bestätigen, Freigabe dokumentierenAudit-Score 0 % · rot 0 · gelb 79 · offene KI-Vorschläge 0nicht freigegebenoffen
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Kepner-Tregoe · Major Incident Linie 3 – Vollständiger KT-Prozess

Kepner-Tregoe Rational Process · Der Kepner-Tregoe Rational Process (Kepner & Tregoe, 1965) unterscheidet vier Denkprozesse: Situation Appraisal (Triage und Priorisierung von Concerns), Problem Analysis (Ursachenanalyse durch systematischen Ist/Ist-nicht-Vergleich über Was, Wo, Wann, Ausmaß), Decision Analysis (Musts als harte Filter, Wants als gewichtete Präferenzen, Alternativen-Bewertung und adverse Konsequenzen) und Potential Problem Analysis (potenzielle Probleme, wahrscheinliche Ursachen, präventive und kontingente Maßnahmen mit Triggern). Jeder Prozess beantwortet eine andere Frage: Was zuerst? Warum ist das passiert? Was tun? Was könnte schiefgehen? Die Methode zwingt Teams, Fakten von Meinungen zu trennen, die richtige Denkweise für die jeweilige Herausforderung zu wählen und nicht vorschnell zu Lösungen zu springen.
Version: 2.0
Status: Lernsimulation
Audit-Score: 0%
Freigabe: freigabefähig

Umsetzung / Wirksamkeit

Nr.MaßnahmeBezugOwnerTerminKennzahlWirksamkeitsnachweisStatus
1SA: Krisenstab einsetzen und 5 Concerns priorisierenMehrere Concerns im Werk Süd (SA)Werkleitung · Modellrolle2026-10-195 Concerns getrennt, priorisiert und KT-Prozess zugeordnet; Kommunikationsplan aktivKrisenstab-Protokoll KS-2026-08-15; Zuordnungsmatrix ZM-KT-2026erledigt
2PA: Ursachenanalyse Produktionsausfall Linie 3 durchführenErhöhte Ausschussrate Bohrung Ø12H7 (PA)QM / Instandhaltung · Modellrolle2026-10-21Wurzelursache verifiziert (Thermostat-Ausfall → KSS-Überhitzung); erklärt alle Ist/Ist-nicht-FaktenPA-Protokoll PA-L3-2026-08; Temperaturlog; Wartungshistorie WR-2026-08-034erledigt
3DA: Reparatur vs. Ersatzinvestition KSS-Rückkühlaggregate entscheidenLieferantenauswahl für Baugruppe Bremsdruckregelung (DA)Werkleitung / Instandhaltung · Modellrolle2026-10-23Entscheidung mit Musts/Wants-Begründung; adverse Konsequenzen geprüft; Vertrag unterzeichnetDA-Protokoll DA-L3-2026-08; Angebotsvergleich; TCO-Rechnung TCO-2026-08erledigt
4PPA: Wiederinbetriebnahme gegen potenzielle Probleme absichernRisiko Produktionsverlagerung nach Osteuropa (PPA)QM / Instandhaltung · Modellrolle2026-10-254/4 potenzielle Probleme mit präventiver und kontingenter Maßnahme; Trigger-Conditions definiertPPA-Protokoll PPA-L3-2026-08; Maßnahmenplan MP-RESTART-2026aktiv
5Wirksamkeitsprüfung: Ausschussrate nach Thermostat-Austausch 30 Tage überwachenErhöhte Ausschussrate Bohrung Ø12H7 (PA)QM · Modellrolle2026-11-24Ausschussrate ≤ 1,0 % über 30 Tage; Cpk ≥ 1,33; 0 WiederholungsereignisSPC-Report SPC-L3-2026-09; Wirksamkeitsnachweis WN-2026-08-034aktiv
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Kepner-Tregoe · Major Incident Linie 3 – Vollständiger KT-Prozess

Kepner-Tregoe Rational Process · Der Kepner-Tregoe Rational Process (Kepner & Tregoe, 1965) unterscheidet vier Denkprozesse: Situation Appraisal (Triage und Priorisierung von Concerns), Problem Analysis (Ursachenanalyse durch systematischen Ist/Ist-nicht-Vergleich über Was, Wo, Wann, Ausmaß), Decision Analysis (Musts als harte Filter, Wants als gewichtete Präferenzen, Alternativen-Bewertung und adverse Konsequenzen) und Potential Problem Analysis (potenzielle Probleme, wahrscheinliche Ursachen, präventive und kontingente Maßnahmen mit Triggern). Jeder Prozess beantwortet eine andere Frage: Was zuerst? Warum ist das passiert? Was tun? Was könnte schiefgehen? Die Methode zwingt Teams, Fakten von Meinungen zu trennen, die richtige Denkweise für die jeweilige Herausforderung zu wählen und nicht vorschnell zu Lösungen zu springen.
Version: 2.0
Status: Lernsimulation
Audit-Score: 0%
Freigabe: freigabefähig

Auditbefunde · je Befundcode gebündelt

SchwereCodeAnzahlBefunde im Detail
GELBBEW-0178
• Erhöhte Ausschussrate Bohrung Ø12H7 (PA): „Art des Concerns (SA)“ ist offen.
• Erhöhte Ausschussrate Bohrung Ø12H7 (PA): „Klärung des Issues (SA)“ ist offen.
• Erhöhte Ausschussrate Bohrung Ø12H7 (PA): „Dringlichkeit (SA)“ ist offen.
• Erhöhte Ausschussrate Bohrung Ø12H7 (PA): „Auswirkung (SA)“ ist offen.
• Erhöhte Ausschussrate Bohrung Ø12H7 (PA): „Nächster Schritt / Zuordnung (SA)“ ist offen.
• Erhöhte Ausschussrate Bohrung Ø12H7 (PA): „Entscheidungsstatement (DA)“ ist offen.
• Erhöhte Ausschussrate Bohrung Ø12H7 (PA): „Muss-Kriterien / nicht verhandelbar (DA)“ ist offen.
• Erhöhte Ausschussrate Bohrung Ø12H7 (PA): „Wunsch-Kriterien / gewichtet (DA)“ ist offen.
• Erhöhte Ausschussrate Bohrung Ø12H7 (PA): „Alternativen (DA)“ ist offen.
• Erhöhte Ausschussrate Bohrung Ø12H7 (PA): „Adverse Konsequenzen pro Alternative (DA)“ ist offen.
• Erhöhte Ausschussrate Bohrung Ø12H7 (PA): „Finale Entscheidung (DA)“ ist offen.
• Erhöhte Ausschussrate Bohrung Ø12H7 (PA): „Potenzielles Problem (PPA)“ ist offen.
… 66 weitere Befunde derselben Art
GELBREV-021
• Prüfer oder Prüfdatum fehlt.

Review / Freigabe

Geprüft durch
Prüfdatum
FreigabestatusNicht freigegeben
Prüfergebnis / AuflagenFachliche Freigabe im Lernbeispiel bewusst offen. Vor Freigabe Evidenz C durch interne und externe Nachweise ersetzen. Aktionen mit spezifischen Messgrößen, Ownern, Terminen und Wirksamkeitsnachweisen versehen.
Audit-Score0% · rot 0 · gelb 79
HinweisKein Zertifizierungsnachweis – objektive Nachweise sind durch die verantwortlichen Personen zu verifizieren.
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